Abstract
Specialet undersøger, hvilke effekter udførelse af ledelse og lederskab har haft på en forandringsproces i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT).
Med udgangspunkt i FKIT’s implementering af nye arbejdsprocesser undersøges, om:
- Valg af ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til forandringens mål.
- De ledelsesmæssige tiltag har fremmet og/eller hæmmet forandringsprocessen.
- Ledelse, der mod kortsigtede mål, og lederskab, der går mod de langsigtede mål, blev anvendt hensigtsmæssigt.
Specialet bygger på en kvalitativ undersøgelse, hvor den primære empiri er interviews af tre nøglepersoner i forandringsprocessen underbygget af et skriftligt kildemateriale.Analysen funderes teoretisk på Finn Borums teorier om ændringsstrategier og John P. Kotters teorier om forandringsledelse og lederskab.
Undersøgelse har peget nedenstående forhold.
Den valgte (humanistiske) ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til det ønskede mål: nye interaktionsmønstre.
Der var dog ikke tilstrækkeligt fokus på det processuelle område. En højere prioritering af netop forandringsprocessen og dens disharmoni med virksomhedskulturen, frem for forandringens indhold kunne afbøde den manglende opbakning til forandringen.
Den anvendte målemetode (forandringsindikator) modsvarede ikke forandringens mål, hvilket bevirker at der ikke kan foretages hensigtsmæssige justering af forandringsprocessen undervejs.
I optøningsfasen, der skal gøre organisationen klar til forandringen, blev der ikke anvendt det fornødne lederskab, der skulle motivere medarbejderne til forandringen og skabe en vision, der skulle vise retningen.
Fordelingen af ansvaret og det forskellige ambitionsniveau i den styrende koalition gav ikke forandringsprocessen den fornødne fremdrift.
Planlægningen og tilrettelæggelsen, der skulle støtte op om projektet, var dog et udtryk for god ledelse.
Det manglende lederskab under optøningsfasen får konsekvenser for forandringsfasen, hvor modstand mod forandring opstår. I forandringsfasen vises ikke det fornødne lederskab, der proaktivt skulle støtte op om forandringsprocessen. Også i denne fase udvises dog god ledelse med fokus på (reaktivt) at håndtere opståede konflikter og modstand.
I fastfrysningsfasen, som endnu ikke er afsluttet, udvises igen god ledelse ved (reaktivt) at håndtere konflikter og andre tegn modstand mod forandringsprocessen. Der ses i denne fase begyndende tegn på godt lederskab, idet der her tages fat på at skabe en vision og et sæt fælles værdier, som kan være med til at give forandringsprocessen får den retning og det mål, den ikke fik fra starten.
Sammenfattende kan siges, at der i hele processen ses tydelige tegn på hensigtsmæssig ledelse, der har støttet med planlægning og håndtering af modstand mod forandring, en modstand der dog kunne være afbødet ved anvendelse af godt lederskab.
På baggrund af undersøgelsen anbefales følgende:
- at der gives det processuelle område større prioritet med følgende tiltag:
- Udpegning af en procesændringsagent.
- Styrkelse af intergrupperelationer evt. i form FKIT’s egen foreslåede ”Airport Simulation”.
- Udvikling af en målemetode, der kan måle om den ønskede adfærd er nået.
- Der sættes mere proaktivt ind for mulige konfliktområder, så disse ikke opstår.
- Der bør skabes sammenhæng mellem de ønskede kompetencer og økonomisk belønning.
- Fremdriften i projektet bør fastholdes ved at underbygge den spirende oplevelse af nødvendighed og skabelse af kortsigtede gevinster.
- Den gode proces om skabelse af fælles værdier skal forfølges, så den sidste del af forandringsprocessen, forankring, ikke går i stå.
Der er med undersøgelsen påvist at valg af løsningsmetode samt udøvelse af ledelse og lederskab (eller mangel på samme), havde en betydelig effekt på forandringsprocessens resultat.